Telefonen ringde i slutet av november och det var kris. Brynäs IF låg sist i SHL med god marginal. Energin beskrevs som låg i laget och huvuden hängde och lusten var borta. Efter några samtal med klubbdirektören var vårt första uppdrag för Brynäs IF klart.
Vi skulle hjälpa laget att klara sig kvar genom att bidra till bättre energi och fler segrar.
Jag satte mig i bilen och åkte de 20 milen till Gävle. Jag träffade klubbdirektör och staben runt laget. Jag kände den tryckta och rädda stämningen i laget samt insåg att självförtroendet var lågt. Jag bokade ett samtal med respektive spelare och stabsperson och ägnade de första två dagarna åt att göra en diagnos - förstå vilka knutar som behövde lösas upp. Ett mönster blev snart tydligt:
Jennie och jag funderade på medicinen och ganska snart insåg vi att det behövde till en kulturförändring. Kramen och familjen blev de metaforer vi arbetade med. Flera gånger samlade jag spelarna för att lufta det som inte fungerade och tryckte på det egna ansvaret att göra någonting åt saken.
”Alla är lika viktiga i laget vid olika tillfällen. Målvakten vid ett friläge mot oss, busschauffören då vi åker till en bortamatch”
Jag formade en informell ledningsgrupp med tongivande roller i laget. Det handlade om de som var tvungna att kliva fram. Vi kom överens om vad de behövde göra för att dra sitt strå till stacken. Vi pratade mycket om hur energi skapas i ett lag och vi pratade mycket om att ett plus ett måste bli mer än två. Och hur vi skulle förhålla oss till varandra för att göra varandra bättre.
Den första månaden gick det utmärkt. Hade SHL bara bestått av de matcherna hade vi legat tvåa. Sen blev det tuffare. Ett lag, en organisation måste bestå av en familj, där alla ställer upp på att forma familjen. Här hade vi ett formellt ledarskap som istället för energi och människor fokuserade på spelsätt och resultat. Vi förlorade många matcher och efter näst sista omgången stod det klart. Vi skulle hamna i en kvalserie. Vi skulle möta HV71 i bäst av sju matcher och förloraren skulle degraderas och spela i allsvenskan.
Styrelsen fattade beslut om ett tränarbyte och vände sig till mig och frågade vad som behövdes till för att vi skulle vinna kvalserien. Min bedömning var att vi skulle fokusera på att få upp energin. Hitta glädjen i hockeyn, bekräfta och jobba med rädslan för att ramla ur och låta känslor ta plats i omklädningsrum och på rinken. Vi behövde göra varandra bättre och hitta tillbaka till familjekänslan och använda kramen som ett verktyg för det. Jag föreslog Josef Boumedienne och Nisse Ekman. Två helt oprövade kort i sammanhanget och två personer som jag lärt känna under en ledarskapskurs jag ansvarade för. Jag visste att Josef och Nisse var rätt och att det var vår bästa chans.
Tränarbytet var ett faktum och lag och stab träffades i en stor sal två dagar innan kvalserien skulle börja. Den dagen ägnades åt tvåsaker. Åter introducera familjemetaforen och kramen, samt att fortast möjligt få in Josef och Nisse i sitt sammanhang. Bägge gjorde ett fantastisk jobb med att visa sig mänskliga och samtidigt bygga förtroende och hopp. De satte sig ner med de ledande spelarna och tillsammans med dem gjordes justeringar i hur laget skulle spela. Det var helt centralt att grabbarna i laget trodde på sättet de skulle spela på. Lika centralt som det är att en säljare tror på den produkten som ska säljas.
Vi vann kvalserien mot HV71 genom ett närvarande ledarskap där ledarna köpte in på både kramen och familjen som metaforer.
De såg varenda spelare och visade i ord och handling hur viktiga de var. Som ett exempel bar Josef och Nisse spelarnas trunkar tillbussen och de ställde sig alltid sist i matkön. Det kramades i omklädningsrummet och kramen i sig har inte bara emotionell och socialbetydelse utan även biologisk sådan. Det höjer oxytocinet i kroppen både hos dem som kramas och hos dem som ser på. De ingöt hopp och glädje i spelarna och de enade staben mot det gemensamma målet. Vi skapade väldigt mycket energi på kort tid och vi vann kvalserien med 4-1. Utan kramen, familjen, Josef, Nisse och mer förstås hade Brynäs nu spelat i allsvenskan. Något som alla spelare håller med om, och som hade kostat föreningen ca 60 miljoner.
Under arbetet med laget kom vi i kontakt med mycket missnöje i organisationen. Klubbdirektör och styrelse beställde en diagnos av oss vilket i korthet kan beskrivas som en genomlysning av organisationen som mynnar ut i åtgärdsförslag. Vi intervjuade styrelse samt ytterligare 27 chefer och medarbetare. Vi läste det material som fanns att läsa. Stadgar, visioner, strategiska dokument, handlingsplaner mm varefter vi satte ihop en rapport. Vad den mer exakt utmynnade i vill vi ju av sekretesskäl inte gå in på men i korthet handlade det om att:
Vi satte tillsammans med klubbdirektör och styrelse ihop en handlingsplan som var tänkt att åtgärda det som inte fungerade samt genomföras av dåvarande klubbdirektör. Klubbdirektören avgick och styrelsen frågade oss om vi kunde tänka oss att dela på uppdraget som klubbdirektör och genomföra handlingsplanen som det var tänkt. Vi tackade ja till uppdraget och påbörjade samtidigt rekryteringen av ny klubbdirektör. Det var ett uppdrag vi också fick av styrelsen.
Några veckor innan vi fick uppdraget anhölls en av spelarna misstänkt för misshandel och våldtäkt. Det var naturligtvis väldigt känsligt eftersom Brynäs IF som förening åtagit sig att vara rollmodeller för unga människor. Det fanns aktiviteter där medarbetare och spelare från Brynäs var i skolor och pratade om etik och moral. Det här uppmärksammades i rikspressen och var naturligtvis en utmaning att bita i. Vi insåg att det fanns behov av att utbilda spelare och medarbetare i förhållningssätt mellan män och kvinnor, något vi påbörjade fyra dagar efter det att vi tog uppdraget. Det är också så att en del mäns relation till kvinnor inte bara är ett problem i ishockey eller annan idrott, det finns i hela samhället. Det var skälet till att vi tog täten i frågan i regionen och erbjöd andra organisationer ett samarbete för att arbeta mot samhällsproblemet.
Att spelaren blev häktad var också en stor utmaning för relationen till väldigt många sponsorer och det var vi tvungna att lägga en heldel tid på. Vi mötte medlemmar och sponsorer via teams och i fysiska möten. Det handlade om att bygga en trovärdighet kring var Brynäs som organisation var på väg.
Det handlade också, utifrån diagnosen, om att sätta rätt struktur och påbörja ett arbete med kulturen. Vi förankrade den självklara strukturen och arbetade på flera sätt med kulturen. Vi möttes i blandade grupper och jobbade med beteendeinstrument för att underlätta relationen mellan människor. Vi tryckte väldigt mycket på det egna ansvaret på samma sätt som vi gjorde när vi arbetade med laget.
Det är med stor glädje vi konstaterar att huvudkandidaten i vår rekryteringsprocess, Håkan Svedman, fick jobbet som ny klubbdirekt. Genom vår djupa kunskap av Brynäs IF som förening och med sin egna kultur så kunde vi matcha person med organisation. Ett ganska smart sätt att använda konsultkompetens på.
